7 начина да избегнете изгаряне от вашия партньор по внедряването

Не всеки ИТ проект може да бъде завършен от край до край с вътрешен талант. За ИТ директори, които нямат постоянни технически ресурси, необходими за внедряване на решение, като например ERP или CRM система, често за първи път в техните организации, партньор по внедряването може да играе ключова роля за успеха на проекта.

Партньорите за внедряване предлагат на ИТ директорите богат опит и експертиза в внедряването на решения в редица компании. Така натрупаните знания за партньорите могат да бъдат използвани от ИТ директорите за техните собствени внедрявания, за да се избегнат често срещани грешки и да се спести много време и усилия.

Освен това партньорите по внедряването осигуряват изключително важната честотна лента, необходима за успешно внедряване на стандартни приложения, което позволява на ИТ лидерите да се съсредоточат върху по-критичните области на бизнеса.

Както Naresh Pathak, CIO в Gurgaon, базирана в Индия компания за гражданско строителство GR Infraprojects Limited, казва: „Имам 15 членове в моя SAP екип, но повечето от тях имат функционални, а не технически роли. Следователно вътрешният екип може да направи само малки корекции в работния процес. За всяка голяма промяна трябва да потърсим външна помощ от партньор. Освен това става все по-трудно да се задържат технически таланти, особено след пандемията. Ако важни ресурси напуснат по време на проект, запълването на позицията отнема време, тъй като процесът на набиране на персонал е дълъг. Партньор по изпълнението ни предоставя специални ресурси, за да гарантираме, че проектите ни продължават безпроблемно.“

Партньорите по изпълнението се стремят да доставят навреме, тъй като техните плащания са свързани с изпълнението на проекта. Също така, партньорите помагат при документирането на проекта и при запазването и прехвърлянето на знания в рамките на организацията – атрибути, които са от решаващо значение за цялостния дългосрочен успех на всеки технологичен проект.

Но не всички партньорства за изпълнение протичат гладко или в крайна сметка са успешни. Няколко проблема могат да възникнат, докато се ангажирате с партньор, и е важно да идентифицирате тези капани, за да не се случи проектите да не отговарят на очакванията или дори да се провалят мизерно. Ето някои стратегии, препоръчани от старши ИТ лидери, които биха могли да ви предпазят от изгаряне от вашите партньори по внедряване.

Допълнете своя партньор със специално създаден екип

Базираният в Сан Франциско Ашиш Агарвал, старши директор по продуктово управление, CX и стратегически програми в производителя на банкомати Diebold Nixdorf, е добре запознат с недостатъците на партньорствата за внедряване.

„Едно от най-значимите предизвикателства, с които се сблъскват компаниите с партньорите за внедряване, е липсата им на разбиране за бизнеса и стратегическите цели на клиента“, казва той.

„Изпитвал съм подобни ситуации в различни индустрии, с които съм работил, независимо дали става дума за прилагане на анализи за цялото предприятие в здравноосигурителна компания или автоматизиране на процеса на кетъринг на борда от край до край в авиокомпания. Партньорите за внедряване на технологии обикновено говорят за технологии и набори от инструменти, но силно зависят от клиента за познания относно техните бизнес операции“, казва Агарвал, който преди това е работил като ръководител на технологиите в IndiGo Airlines и Apollo Munich Health Insurance.

Судип Мазумдер, ръководител дигитален отдел в Larsen & Toubro, индийска мултинационална компания, занимаваща се с проекти за производство и инженерингови доставки (EPC), казва, че поради липсата на разбиране на партньорите „бизнес процесите, нюансите, изключенията, задължителните елементи, работният процес и държавни модели, те не са в състояние да осигурят стабилен план за бизнес функция. Вместо да персонализира решение, базирано на конкретната бизнес и технологична среда на организацията, партньорът го внедрява по начин, по който е осъдителна риза. Подходът е завинтен, когато трябва да бъде вграден.“

В такива случаи партньорите по внедряването могат да бъдат склонни към лоши дизайнерски практики, казва той, особено когато става въпрос за модулни, мащабируеми и разширяеми системи.

„В много случаи виждам, че дизайнерите дори не започват с ERD [entity relationship diagram], които ясно показват какви видове връзка или структура на данни, или използване на глобални променливи са необходими. В резултат на това дизайнът става негъвкав, което води до преразход на разходи и време“, казва той.

Агарвал казва, че тогава ключът е да допълните партньора си по внедряването.

„Осъзнахме този нюанс преди нашето внедряване и създадохме вътрешен екип, който да допълни партньора с бизнес познания, дизайн на решения и управление на промените“, казва той. „Важно е да се създаде екип, който използва силните страни на партньора по внедряването и го допълва с други вътрешни или външни членове на екипа, за да създаде трансформационни програми за успех.“

Този процес, казва Агарвал, започва още във фазата на оценка на партньора. „Трябва да осъзнаем, че за да постигнем максимален резултат, тежката работа е от страна на клиента, както и от страна на партньора по внедряването“, казва той.

При сглобяването на своя екип ИТ директорите трябва да „наемат ключови бизнес анализатори с подходящи функционални познания и комуникационни умения“, казва Мазумдер. „ИТ лидерите също трябва да използват добри архитекти на решения с опит в уменията за корпоративни приложения с адекватен надзор от старши дизайнери.“

Изградете надежден договор

ИТ директорите също трябва да са наясно, че партньорите по внедряването понякога могат да намерят вратички в договорите и да ги използват в своя полза.

Ашок Джейд, групов ИТ директор на производителя на автомобилни компоненти Spark Minda, посочва, че по-големите партньори често възлагат работата на по-малки играчи, „което в крайна сметка води до ИТ директор

работа с неквалифицирани доставчици. Това се случва, когато споразумението между партньора и предприятието не е добре обмислено“, казва той.

Патак се натъкна на този проблем, когато се присъедини към GR Infraprojects. „Преди да се присъединя, компанията беше решила да премине от Google Cloud Platform към Azure и беше ангажирана с партньор за внедряване преди около година. Обхватът на проекта включваше миграция, планиране на капацитета и поддръжка“, казва той.

„Миграцията на имейла и сътрудничеството на O365 беше лесна, но мигрирането на цялото копие на SAP към Azure беше сложно. Следователно, когато проектът стартира през април, нашето внедряване на SAP в Azure срещна много проблеми с производителността. Забелязахме също, че тикетът за поддръжка отива към трета страна, когато разбрахме, че е възложен на нея от нашия партньор по внедряването“, казва Патак.

Договорът на GR Infraprojects с неговия партньор по изпълнението не забранява използването на трети страни. „Партньорът нямаше необходимата техническа възможност да се справи с проекта. Беше добър с продажбата на лицензи, но не успя да се справи с проекти от това ниво“, казва той. Към днешна дата средата Azure на компанията все още не е стабилна и компанията обмисля репатриране на работните натоварвания.

„От този опит научихме, че е изключително важно да изготвим споразумението внимателно, за да го направим надеждно“, казва Патак. „Също така ИТ директорът трябва да направи проучване на пазара относно възможностите на партньора, преди да се регистрира.“

Когато има неяснота в договорите, особено около целите и показателите, и двете страни често ще имат свое собствено тълкуване на очакванията, казва Агарвал. „Избягвайте неяснотата относно очакванията и потенциалните мерки за успех, доколкото е възможно. Освен това бъдете наясно как двата отбора ще се справят със ситуации, които са извън очакванията.“

Избягвайте подхода на големия взрив

Възходът на технологиите от следващо поколение, като IoT и нискокодиране без код, доведе до нова порода партньори за внедряване, които се фокусират върху проекти, включващи такива технологии.

„Винаги има компромис между работата с утвърден партньор за внедряване и стартираща компания“, казва Джейд от Spark Minda. „В сравнение с надеждните и утвърдени партньори от ниво I, стартиращите партньори са гъвкави, но техните процеси не са добре установени. Затова се отделя много време за подписване на споразумения и оформяне на документите.“

ИТ директорите трябва да са готови да прекарват много време в държане на по-малко опитни партньори, казва той, добавяйки, че стартиращите партньори също могат да се окажат затворени поради проблеми с управлението или финансови проблеми, оставяйки ИТ директорите в беда. „За да се възползвате от партньор за внедряване на стартиращ бизнес, в идеалния случай трябва да продължите поетапно“, казва той.

Например, когато си партнира със stratup за интегриране на 100 CNC машини с IoT, Spark Minda избра първо да интегрира само 10 машини. „Във втората фаза обхванахме 20 машини. Следващите фази видяха съответно 30 и 40 машини,” казва Джейд.

Дизайн за промяна

Също така е важно да планирате промяна. За големи трансформационни проекти не всеки детайл е известен в началото на проекта. Плюс това, при внедряването на подход за гъвкаво внедряване, програмите се разработват постепенно.

„Важно е да планирате усвояването на тези промени от гледна точка на финанси, внедряване и бизнес процеси“, казва Агарвал. „Не се затваряйте във взаимоотношения, които са склонни да прогнозират резултати за дълги периоди от време. Промяната е единствената константа и е важно да сте сигурни, че сте установили връзката си с вашия партньор по внедряването, за да можете да поддържате промените, които идват по пътя.“

Използвайте стандартизирани шаблони

Работата с водещи партньори за внедряване, които имат добре установени процеси, идва със собствен набор от предизвикателства.

„Утвърдените процеси имат своята тъмна страна“, казва Джейд. „Подписването на NDA може да отнеме дни и дори седмици, тъй като екипът на партньора отделя твърде много време за правния език и клаузи. Дори малка промяна в проекта може да отнеме два до три дни, тъй като партньорът ще следва изложените правила, които ще включват позоваване на тарифата на картата и провеждане на дискусии на различни нива, включително с ръководителя на проекта и висшето ръководство.“

За да ускори процеса, Джейд казва: „NDA са доста стандартизирани в наши дни. Вместо да изготвя такъв от нулата, CIO трябва да избере стандартен шаблон. В края на краищата, важно е намерението, а не езикът.”

За да премахне пречките в процеса на одобрение от своя страна, Джейд делегира правомощия за подписване на ръководителя на проекта. „Всички одобрения не трябва да идват на бюрото ми. Делегирането на правомощия помага за ускоряване на нещата“, казва той.

Изградете директни взаимоотношения с мениджърския екип на вашия партньор

Наличието на силна връзка със старшия екип на партньора по внедряването може да помогне на CIO да се измъкне от трудна ситуация.

Pathak описва един такъв провал на ангажимента от страна на един от партньорите на GR Infraprojects. „Компанията разполага с 20 000 до 25 000 камиона, самосвали и машини JCB. За да отговорим на нуждите от зареждане с гориво на тези превозни средства, имаме връзка с Indian Oil Corp. Ltd. Тъй като искахме да актуализираме датата на зареждане, доставеното количество и данните за плащане директно в нашите системи, беше привлечен партньор за внедряване, за да осъществи интеграцията на SAP и IoT“, казва той. „Въпреки това, дори след повече от година и половина, проектът все още не е завършен

на живо. Това беше така, защото партньорът по изпълнението измести фокуса си от корпоративния сектор към правителството, оставяйки проектите на първото в неопределеност.“

Проектът, който беше започнат преди Pathak да се присъедини към компанията, можеше да се облагодетелства от по-силна връзка с партньора, казва той.

„Доброто разбирателство също помага за разрешаването на конфликти, които са твърде често срещани в компании, ръководени от промоутъри, където обхватът на проекта се променя често, което води до спорове“, казва Патак. „Използвайки връзките си с ръководството на партньорската компания, CIO може да накара и двете страни да се ангажират и да разрешат спора. В партньорската екосистема не трябва да има никакво его и ИТ директорът трябва да има страхотни лични и професионални отношения.“

Създайте споделена визия

Важно е да споделите своята стратегическа визия и бизнес цели с партньорите си по изпълнението, за да може да има споделена яснота около проекта и неговите мерки за успех.

„Партньорът по внедряването има ключов принос към бизнес целите и трябва да има абсолютна прозрачност относно напредъка към целите на програмата“, казва Агарвал. „Много пъти компаниите не установяват отношения на доверие с партньорите по внедряването и гледат на това като на игра с нулева сума. Този подход води до връзка, която е транзакционна и не предоставя пълния потенциал на партньорство.“

За да бъдат стратегически, ИТ директорите трябва да осигурят истински партньорства със своите доставчици на внедряване. Всичко по-малко може да застраши вероятността за постигане на успешни резултати.